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A demanda por mão de obra qualificada (MOQ) para atender às exigências de competitividade e produção do setor sucroenergético tem requerido, por parte do RH, a aplicação de estratégias de remuneração inteligentes, com foco na atração, desenvolvimento e retenção, ressaltou o presidente da Wiabiliza Soluções Empresariais, Jorge Ruivo.

Para um público de cerca de 70 participantes, Ruivo debateu, em fórum realizado em Ribeirão Preto em 22 de julho, temas que definem eficientes estratégias na gestão de pessoas, principalmente quando o assunto é remuneração para atrair os melhores profissionais, assim como mantê-los na empresa.

O importante, ressaltou, é manter-se informado sobre todos os movimentos que o mercado apresenta, não só no sucro, mas também no agro, empresas satélites e segmentos que normalmente atraem profissionais por deterem mão de obra muito semelhantes na experiência, formação técnica e até mesmo comportamental, obtendo a anuência de todos.

Estar com dados de mercado e práticas que estão sendo utilizadas sempre à mão é um dos grandes desafios, frente aos movimentos que as empresas vêm imprimindo na reconfiguração dos pacotes salariais. Adotar Programas de Remuneração Variável com Participação nos Resultados (PPR) não basta como garantia; isso é trivial, todos detêm essas políticas.

O importante é conhecer as variantes que estão compondo os salários, os impactos positivos que causam junto aos funcionários e nos resultados da empresa. Manter alto nível de cooperação e engajamento da força de trabalho em todos os níveis, hoje, indica que cada vez mais exercícios de adaptação ao meio (região, expectativas, abundância ou falta de mão de obra, entre outros), são necessários.

O próprio segmento já busca Incentivos de Longo Prazo que envolvem modelo de gestão muito pouco praticados há até dois anos. Os impulsionadores deste novo cenário são vários, como a dificuldade de se encontrar profissionais com experiência e vivência mais profundas, com capacidade de resolução de problemas além dos rotineiros, adaptabilidade a variados recursos e infraestrutura, atuação em home office e uma enxurrada de possibilidades de escolha de oportunidades existentes no mercado.

Este contexto, por si só, já gera a necessidade de se formularem estratégias de remuneração muito mais amplas do que aquelas anteriormente praticadas.

O fórum abordou diversas ferramentas e experiências trazidas por Jorge Ruivo e Ângela Oliveira, da Wiabiliza, e que serão pontuadas com o intuito de fazer refletir melhor sobre cada um dos assuntos discutidos e entremeados pelos participantes que contaram suas demandas, necessidades e iniciativas.

Os assuntos mais discutidos foram:

Incentivos de Longo Prazo (ILP)

O tópico fez parte das discussões, sendo uma forma de desafiar empresas e posições executivas a alcançarem resultados muito acima dos parâmetros normais, mas com ganhos significativos quando são alcançados para ambos.

Jorge Ruivo: Só se chega a lugares inusitados quando uma visão, empenho e o sonho fazem a diferença para cada um”

Claramente este processo deve contar com visão de se obter resultados diferenciados em um período de cerca de três anos (tempo mais adotado pelas empresas), portanto, com resultados sustentáveis e factíveis para que haja crédito no empenho de se investir energia e foco em planos que muitas vezes contam com novos indicadores de melhorias, e não somente aqueles que são mais conhecidos.

O desafio é grande, porém, deve ser sempre recheado de valores não somente financeiros, mas também os de crescimento dos negócios enquanto empresa e de conhecimentos técnicos aportados pelo grupo de executivos que se moveram de suas áreas de conforto. “Só se chega a lugares inusitados quando uma visão, empenho e o sonho fazem a diferença para cada um”, ressalta Ruivo.

Estimular profissionais bem-preparados a se mobilizarem fora das rotas conhecidas é um dos maiores desafios. Construir esses planos em conjunto com o time é o grande diferencial e, para que se atinja o que se busca além do normal, a orientação é erguer a régua. Se a média é o parâmetro reconhecido, esta tem que passar a representar 80%, para que o resultado e os ganhos sejam significativos para a empresa e os envolvidos no plano.

Perder executivos para o mercado não impacta somente no turnover, mas também sobre o transtorno de paralisar sequências de trabalhos em curso, planejamentos, visões e técnicas, que em muitos casos serão substituídas pelos entrantes, impactando nos resultados e no time.

Em segmentos que atuam sob safras, os quais as variáveis estão ligadas a clima e condições de mercado, não dá para parar e replanejar; é preciso continuar a agir para atenuar as circunstâncias. Com Planos de Incentivos de Longo Prazo se obtém melhores garantias, devido atrelar pagamentos em períodos que variam entre três e cinco anos.

O implemento desta alternativa deve vir de uma visão clara, do desenvolvimento de todas as etapas que precedem esta ferramenta e do conforto que ela incrementará no melhor relacionamento entre capital e trabalho, tornando todos coartífices e corresponsáveis pelos objetivos que serão buscados, seguindo tendências e se adaptando cada vez mais à novas realidades, evitando perdas de profissionais importantes, principalmente agora que há escassez dos mesmos.

Incentivos de Curto Prazo (ICP)

Como já foi dito, esse é o padrão mais usual e, em sua ausência, o poder de atração e retenção ficam extremamente comprometidos. Nesta versão, o cenário mais recorrente é aquele em que as empresas utilizam-se de outras composições salariais, como Vale Alimentação com valores bem acima da média, liberação de horas extras e outros artifícios, que impactam mais em posições menores e deixam aquelas posições chave suscetíveis a receberem ofertas do mercado.

Pacote de Benefícios no sucroenergético

Este torna-se outro aspecto a ser bem avaliado e discutido em sua eficácia dentro da empresa. Com custos elevados, alguns deles como assistência médica, concessão de veículos e apoio à educação, dificilmente suportam a pressão quando a diferença salarial de uma proposta é maior que o valor recebido pelo profissional.

A demanda de mercado crescente por profissionais mais preparados tem agilizado a revisão e/ou construção de formatos diferenciados, como o plano “Beneflex”, cujo objetivo é criar alternativas de concessão do pacote com a possibilidade de escolha daqueles que fazem mais sentido individualmente, e não coletivamente, como normalmente as empresas tratam. Ainda assim, há que se fazer vários cálculos para conferir se o Beneflex não impactará no ticket médio dos benefícios que alinham valores com base em contingentes de usuários.

Cargos e Salários

Para os especialistas, é preciso adotar regras de remuneração que equacionem o tripé: TÍTULO DO CARGO versus RESPONSABILIDADE versus SALÁRIO. A inadequação do título do cargo irá definir salário equivocado, influenciará diretamente na insatisfação e ambiente de trabalho, nos custos com folha de pagamento e até mesmo nas carreiras.

Dessa forma, é necessário que as trilhas, para melhor aproveitamento dos funcionários, não sejam somente verticais, mas horizontais também. Em ambientes corporativos todos se comparam, todos querem ganhar um pouco mais e o plano de Cargos e Salários é a via principal para se manter esse ambiente o mais saudável possível, alerta o presidente da Wiabiliza.

Pesquisa Salarial no sucroenergético

Neste contexto, a importância de se manter atualizados com os movimentos de mercado, necessariamente passam pela Pesquisa de Remuneração, composta por referenciar Salários, Benefícios, Práticas e Políticas de Gestão que estão sendo adotadas.

A pesquisa como importante ferramenta de informações traz até mesmo insights sobre os níveis de atenção que devem ser redobrados, porque devem revelar não somente os salários nominal e total, mas sua composição.

Hoje essa composição vincula muitas variáveis, que sinalizam o que empresas estão fazendo para reter e atrair sua mão de obra, como vale alimentação, vale refeição, produtividade, horas extras pagas em dinheiro (e não em banco de horas), entre outros artifícios que impactam diretamente no salário mensal, que é aquele que mais segura o colaborador na empresa. Olhar só executivos, especialistas ou outros nichos de cargos não será suficiente.

A atenção precisa envolver toda a remuneração e esta tem que ser sustentável frente aos custos com folha de pagamento, que impactam diretamente resultados.

Desenvolvimento de Lideranças, Carreira e Sucessão

Outro ponto importante, relatado pela consultora Ângela, é o desenvolvimento de lideranças e seu Impacto no turnover. Segundo ela, o conjunto de ferramentas adotadas deve evitar que colaboradores alcancem a posição de líderes sem que tenham preparo para o cargo. As lideranças precisam ser treinadas e desenvolvidas para dar retorno aos seus subordinados. É preciso saber liderar. Porém, líderes de quaisquer níveis só são desenvolvidos se existirem na organização planos de sucessão.

Segundo Ângela, ao contratar lideranças do mercado o cuidado tem que ser redobrado, por poder acarretar problemas em razão dos vieses da cultura e das informações que esses profissionais trazem em suas bagagens das antigas empresas.

Angela Oliveira: “Treinamento é investimento de longo prazo”

Vícios de trabalho, muitas vezes, podem impedir que estes se adaptem ao negócio da empresa. Esse é apenas um dos cenários de crise que o RH enfrenta quando não há a implantação de um plano de sucessão, que tem como objetivo preparar pessoas de dentro da própria empresa para suceder aos cargos.

“Treinamento é investimento de longo prazo e demanda período de aprendizagem e aplicação dos conhecimentos para que se atinja determinado resultado. É preciso olhar para a formação de líderes como investimento de longo prazo, como também a criação de sucessores evitando perdas essenciais”, explicou.

Ângela prossegue afirmando que o papel do RH é ser uma caixa de ferramentas para, no dia a dia, diante de determinadas necessidades, adotar a melhor estratégia para aquele momento. “O RH tem de ser presente para conhecer a realidade do negócio, estar junto com as lideranças, ‘vestir seus sapatos’ para entender e estabelecer o melhor caminho”, disse a consultora.

Turnover

Nesse cenário de lideranças despreparadas, surgem dificuldades de diálogo entre os times com desastrosas e caras consequências, quando se calcula os custos de turnover que, se calculado num período de quem ficou menos de 12 meses na empresa, chega a 5,7 salários nominais (aquele da contratação), conforme apresentado em planilha de cálculo aos presentes.

Como na maioria das vezes este custo não é considerado, criou-se durante o fórum a metáfora da torneira aberta sobre o ralo: Como a água não empoça, esse custo passa despercebido e o “susto” vem à tona quando se coloca um balde embaixo.

Esta é a demonstração para apurar o quanto se gasta ao não olhar criteriosamente para este assunto.

Recursos Humanos no setor sucroenergético

Os departamentos de RH devem acompanhar o que acontece ao redor de sua unidade produtiva, identificar escassez de mão de obra e planejar ações que assegurem manter essa população embarcada, incluindo nos estudos uma ação que estava andando meio de lado e que agora se mostra essencial, como planos de sucessão nos vários níveis hierárquicos.

Estamos diante de novas demandas e não podemos ficar assistindo para ver onde esses movimentos vão parar. Se esperarmos será tarde e correr atrás do tempo perdido terá gerado muito custos com turnover, desmotivações e reparos cada vez mais difíceis, comentou Ruivo.

Além disso, segundo ele, os profissionais de recursos humanos devem ir além do trivial, inovando sempre que possível, tendo como meta soluções menos custosas e mais eficientes às empresas.
É necessário tratar a Remuneração de forma estratégica, indo muito além das convenções coletivas. É absolutamente necessário identificar posições chave, sejam elas dos níveis executivos, técnicos ou até mesmo de operacionais quando a região / localização não favorecerem na atração e retenção de profissionais.

Outro assunto discutido e que trouxe pontos de reflexão sobre como a administração salarial vem organizando as tabelas salariais não refletem formatos mais lógicos e estratégicos, quando padronizam grupos salariais, intervalos, steps e suas variantes, por não acompanharem evoluções que exigem formações e experiências demandadas principalmente pelo agronegócio, setor que mais investe em aprimoramentos de recursos tecnológicos e de alta precisão, tornando-se assim grande acelerador de turnover por provocarem pontos de descontentamento dos funcionários e dificuldades na visualização de carreiras.

Esta reflexão deve também passar pela titulação correta dos cargos, que principalmente no Brasil são sinônimos de status e refletem diretamente no tamanho dos salários, dificultando a gestão no dia a dia dos funcionários e dos custos com folha de pagamento.

Para Ruivo, os profissionais de RH precisam manter seus radares no 360º para não perderem o foco. Portanto, estarem de olho em seus programas de remuneração fixa e variável (ICP+ILP) por meio de pesquisa, carreira e sucessão, buscando soluções assertivas e aderentes às áreas de negócio, estabelecendo ações proativas cujo impacto nos resultados esteja de acordo com o estabelecido pela organização.